개인성과관리 체계
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개인성과관리는 업적평가(MBO)와 역량평가(기본/리더/직무)로 나눌 수 있습니다.
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개인성과관리는 업적평가와 역량평가의 상호 균형을 통해 목표 달성에 대한 동기를 부여하여, 지속적인 성과 창출을 하는 것이 중요합니다.
업적평가(MBO) 목표 설정
1.
BSC 관점의 업적지표(MBO) 개발
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전사 전략 및 목표와 연계해서 도출된 팀단위 KPI를 도출하게 되면, 직원단위의 성과관리에서는 MBO 과정에서 팀목표와의 연계성을 확보하는 차원에서 활용이 가능합니다.
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업적평가는 목표관리 방식(MBO)을 통해 이루어 지며 조직 및 개인이 달성해야 할 목표와 직무 수행자의 역할 및 책임에 근거, 구체적 목표 및 성과 측정 지표를 세우고 이를 달성하기 위해 노력하는 전 과정을 의미합니다.
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합리적인 목표설정을 위해서 팀단위 목표 및 KPI를 바탕으로 개인의 목표를 BSC관점에서 구성하고 목표공유회의를 통해 팀원 목표를 확정합니다.
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MBO 업적 목표 설정은 ‘SMART’라는 5가지 목표 설정 원칙에 따라 설정합니다.
2.
업적평가 방법
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업적평가(MBO) 항목은 정량적 목표와 정성적 목표로 구분되며, 계량 및 비계량으로 평가합니다.
3.
목표수립 방법
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Top down 방식에 따라 설정된 팀 목표를 팀원별로 할당하여 팀원별 목표를 수립한 후, 목표공유회의를 통해 팀 및 팀 동료의 목표를 공유 합니다.
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목표수립 면담은 평가자와 피평가자간의 목표수립 면담은 당해년도 팀 업적목표와 피평가자가 목표수준 분석을 통해 작성한 업적목표를 평가자와 피평가자가 면담을 통해 합의하는 과정입니다.
4.
목표수립 방법 예시
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업적평가(MBO) 목표 설정 사례는 다음과 같습니다.
역량평가 지표
1.
역량의 정의
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역량이란 조직의 전략적 목표달성에 직결되는 개인의 행동특성으로, 고성과 달성을 위해 필수적이며 고성과자가 나타내는 지식, 기술, 태도, 행동의 통합체 입니다.
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일반적으로 개발 및 관찰이 힘든 자질/동인을 제외하고 지식, 기술 및 행동양식을 역량 모델 개발의 대상으로 합니다.
2.
역량 모델링 Framework
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역량 모델링의 Framework은 기본, 리더, 직무 역량으로 구성됨. 각 역량 요소별 역량 개념은 각 역량이 일상 업무 속에서 실천 되어지는 구체적인 행동 지표로 세분화되어 제시됩니다.
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기본 역량은 회사 비전 달성을 위한 공유가치 구현의 핵심동인으로서 인재상과 연계하여 실질적으로 구현할 수 있는 구체적 행동 방향과 기준의 역할을 수행합니다.
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리더십 역량모델은 조직의 비전 및 사업목표 달성을 위해 요구되는 리더의 성공적 역할 모델로서, 계층 및 기능적 특성에 따라 리더에게 요구되는 통합적 행동 능력입니다.
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리더 역량은 체계적이고 종합적인 리더역량 개발을 위해서 미국 Michigan대학 Robert Quinn 교수 등이 개발해서 전세계적으로 활용되고 있는 Value Competing Model을 활용합니다.
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사람, 변화, 일, 관리 모든 면에 있어 균형적인 역할을 수행하기 위해 요구되는 역량 후보군은 다음과 같습니다.
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직무 역량은 업무전문가로서 해당 직무 및 기능별 직무수행자가 갖춰야 할 역량으로, 아래와 같은 프로세스에 따라 도출합니다.
3.
역량평가 방법
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역량평가 방법은 평정척도법, BOS, BARS가 있으며, 각 장단점은 다음과 같습니다.
평정척도법
(Graphic Rating Scales) | BOS
(Behavior Observation Scales) | BARS
(Behaviorally Anchored Rating Scales) | |
성격 | 역량의 종합 평가 (Overall Evaluation)
Likert Scale | 역량특성을 다차원으로 행동지표화
절차적/묵시적(Behavioral)요소에 주로 활용
수정 Likert Scale | 개별역량의 수준별로 특성을 정의함 (stage of learning/novice-expert continuum)
선언적/명시적(Technical) 요소에 주로 활용
Thurstone Scale |
장점 | 이해 용이 / 사용편리 / 개발 용이
| 역량의 다차원 접근으로 평가 타당성 확보
이해 용이 / 사용편리
육성 및 코칭의 표준 제공 (High-Low Performer 구분의 기준 제공)
개발 용이
| 수준별 정의가 명확함
평가자의 주관성 배제 가능성 높음
육성 및 코칭의 수준별 닻(Anchor) 역할
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단점 | 평가자의 주관성 개입 농후
육성 및 코칭의 기능 미흡 | 주관성 배제 불충분
| 정확한 수준 정의의 어려움(개발 어려움)
역량 특성의 다차원성을 반영하기 곤란함 |
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평정척도법, BOS, BARS의 예시는 다음과 같음
개인평가 프로세스
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직상위자(평가자)의 의견을 우선시 하되, 차상위자(확인자)가 공식적 확인 절차를 수행하는 평가 프로세스로 개선하고 인사총무팀에서 평가audit 기능을 수행합니다.
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자기평가 Template 양식 예시는 다음과 같습니다.
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평가자는 중간면담 기록지에 업적 및 역량 목표에 대한 현재까지의 달성 수준과 면담 내용을 구체적으로 기록합니다.
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평가자는 성과기록, 중간 면담기록, 피평가자 자기평가서를 근거로 업적에 대한 최종 평가를 실시 합니다.
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update 2024.04.28 by Sora Kim