인사·조직 (HR)
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개인평가

개인성과관리 체계

개인성과관리는 업적평가(MBO)와 역량평가(기본/리더/직무)로 나눌 수 있습니다.
개인성과관리는 업적평가와 역량평가의 상호 균형을 통해 목표 달성에 대한 동기를 부여하여, 지속적인 성과 창출을 하는 것이 중요합니다.

업적평가(MBO) 목표 설정

1.
BSC 관점의 업적지표(MBO) 개발
전사 전략 및 목표와 연계해서 도출된 팀단위 KPI를 도출하게 되면, 직원단위의 성과관리에서는 MBO 과정에서 팀목표와의 연계성을 확보하는 차원에서 활용이 가능합니다.
업적평가는 목표관리 방식(MBO)을 통해 이루어 지며 조직 및 개인이 달성해야 할 목표와 직무 수행자의 역할 및 책임에 근거, 구체적 목표 및 성과 측정 지표를 세우고 이를 달성하기 위해 노력하는 전 과정을 의미합니다.
합리적인 목표설정을 위해서 팀단위 목표 및 KPI를 바탕으로 개인의 목표를 BSC관점에서 구성하고 목표공유회의를 통해 팀원 목표를 확정합니다.
MBO 업적 목표 설정은 ‘SMART’라는 5가지 목표 설정 원칙에 따라 설정합니다.
2.
업적평가 방법
업적평가(MBO) 항목은 정량적 목표와 정성적 목표로 구분되며, 계량 및 비계량으로 평가합니다.
3.
목표수립 방법
Top down 방식에 따라 설정된 팀 목표를 팀원별로 할당하여 팀원별 목표를 수립한 후, 목표공유회의를 통해 팀 및 팀 동료의 목표를 공유 합니다.
목표수립 면담은 평가자와 피평가자간의 목표수립 면담은 당해년도 팀 업적목표와 피평가자가 목표수준 분석을 통해 작성한 업적목표를 평가자와 피평가자가 면담을 통해 합의하는 과정입니다.
4.
목표수립 방법 예시
업적평가(MBO) 목표 설정 사례는 다음과 같습니다.

역량평가 지표

1.
역량의 정의
역량이란 조직의 전략적 목표달성에 직결되는 개인의 행동특성으로, 고성과 달성을 위해 필수적이며 고성과자가 나타내는 지식, 기술, 태도, 행동의 통합체 입니다.
일반적으로 개발 및 관찰이 힘든 자질/동인을 제외하고 지식, 기술 및 행동양식을 역량 모델 개발의 대상으로 합니다.
2.
역량 모델링 Framework
역량 모델링의 Framework은 기본, 리더, 직무 역량으로 구성됨. 각 역량 요소별 역량 개념은 각 역량이 일상 업무 속에서 실천 되어지는 구체적인 행동 지표로 세분화되어 제시됩니다.
기본 역량은 회사 비전 달성을 위한 공유가치 구현의 핵심동인으로서 인재상과 연계하여 실질적으로 구현할 수 있는 구체적 행동 방향과 기준의 역할을 수행합니다.
리더십 역량모델은 조직의 비전 및 사업목표 달성을 위해 요구되는 리더의 성공적 역할 모델로서, 계층 및 기능적 특성에 따라 리더에게 요구되는 통합적 행동 능력입니다.
리더 역량은 체계적이고 종합적인 리더역량 개발을 위해서 미국 Michigan대학 Robert Quinn 교수 등이 개발해서 전세계적으로 활용되고 있는 Value Competing Model을 활용합니다.
사람, 변화, 일, 관리 모든 면에 있어 균형적인 역할을 수행하기 위해 요구되는 역량 후보군은 다음과 같습니다.
직무 역량은 업무전문가로서 해당 직무 및 기능별 직무수행자가 갖춰야 할 역량으로, 아래와 같은 프로세스에 따라 도출합니다.
3.
역량평가 방법
역량평가 방법은 평정척도법, BOS, BARS가 있으며, 각 장단점은 다음과 같습니다.
평정척도법 (Graphic Rating Scales)
BOS (Behavior Observation Scales)
BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales)
성격
역량의 종합 평가 (Overall Evaluation) Likert Scale
역량특성을 다차원으로 행동지표화 절차적/묵시적(Behavioral)요소에 주로 활용 수정 Likert Scale
개별역량의 수준별로 특성을 정의함 (stage of learning/novice-expert continuum) 선언적/명시적(Technical) 요소에 주로 활용 Thurstone Scale
장점
이해 용이 / 사용편리 / 개발 용이
역량의 다차원 접근으로 평가 타당성 확보 이해 용이 / 사용편리 육성 및 코칭의 표준 제공 (High-Low Performer 구분의 기준 제공) 개발 용이
수준별 정의가 명확함 평가자의 주관성 배제 가능성 높음 육성 및 코칭의 수준별 닻(Anchor) 역할
단점
평가자의 주관성 개입 농후 육성 및 코칭의 기능 미흡
주관성 배제 불충분
정확한 수준 정의의 어려움(개발 어려움) 역량 특성의 다차원성을 반영하기 곤란함
평정척도법, BOS, BARS의 예시는 다음과 같음

개인평가 프로세스

직상위자(평가자)의 의견을 우선시 하되, 차상위자(확인자)가 공식적 확인 절차를 수행하는 평가 프로세스로 개선하고 인사총무팀에서 평가audit 기능을 수행합니다.
자기평가 Template 양식 예시는 다음과 같습니다.
평가자는 중간면담 기록지에 업적 및 역량 목표에 대한 현재까지의 달성 수준과 면담 내용을 구체적으로 기록합니다.
평가자는 성과기록, 중간 면담기록, 피평가자 자기평가서를 근거로 업적에 대한 최종 평가를 실시 합니다.
자료 다운받기
02 성과관리_개인평가.pdf
3032.2KB
update 2024.04.28 by Sora Kim