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인사·조직 (HR)
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승진 포인트 제도 설계

승진제도 설계

승진 기준 개선

승진 기준은 기존 연공 기반에서 성과(역량+업적) 중심으로 전환
As-Is 개선안
변화 내용
•
연공 요소를 가급적 배제하고 성과중심의 승진 제도 지향
•
객관적이고 합리적인 승진심사 기준 수립을 통해 승진심사의 투명성 제고
•
고성과자에 대한 Fast Track 운영
•
현재 승진 참고자료로 활용 중인 인사 기록부 상의 상벌 내역은 점수화 된 별도의 심사항목으로 승진평가에 반영

승진 포인트 제도

성과평가 결과에 대한 등급별 point 부여를 통해 연공서열 보다는 개인의 역량과 업적을 우선하여 승진평가를 할 수 있도록 승진 point 제도를 도입함
승진 Point 제도
•
승진자격 포인트 도달 시 승진심사 대상자로 선발
•
승진 T/O, 승진자격 포인트 등을 종합적으로 고려하여 인사위원회에서 승진대상자 선발
•
최종적으로 CEO 확정 및 승진임용

승진 포인트 운영 방안

최종 평가등급별 승진 포인트와 분포는 다음과 같이 구성됨
승진제도 운영
주요변화 내용
•
승진포인트 획득 정도에 따라 승진 자격이 조기에 부여 되도록 하여 지속적인 고성과 획득자에 대한 승진 우선 순위 부여
◦
S 등급은 Fast Track이 가능하도록 함(B 등급의 3배 포인트 부여)
◦
D 등급은 ‘0’ 점으로 승진 기회를 엄격히 제한
•
승진대상자 선정 및 심사 시 변별력 강화를 위해 60%의 인원이 분포되어 있는 B등급을 B+ 와 B로 세분화함

승진심사 대상자 선정 기준

직급별 승진대상 Pool 진입을 위한 자격요건은 다음과 같이 설정함
승진 포인트 및 변화 내용

승진 자격 요건 및 승진심사 항목

승진 심사 항목은 승진자를 선발하기 위한 항목으로써 인사위원회에서 기본 자격 요건을 충족시킨 승진심사 대상자를 대상으로 심의함
기본 자격 요건
•
승진 포인트
◦
상대배분에 따른 최종 종합 평가 등급에 따라 포인트를 부여하여 승진 직급의 진입 포인트 충족 여부를 결정
승진 심사 항목
•
종합평가 등급 결과
◦
해당 직급 체류 년한 동안의 종합평가 결과에 따른 승진 포인트를 누적 관리하여 점수화 함
◦
단, 표준 체류 년한 경과 시 또는 승진 누락자의 경우에는 최근 년도 기준으로 표준 체류 년한 동안의 평가결과만 활용하는 이동평균 방식을 적용함
•
리더 잠재역량 평가
◦
Senior에서 Manager 직급으로 승진 시 해당 본부장(관리본부장/영업본부장)이 승진심사 대상자의 리더 역량을 평가하여 점수 부여
◦
Manager에서 Leader 직급 승진 시에는 팀장 보임자의 경우 리더십역량 평가를 받으며 비보임자의 경우에도 Manager 승진 시 잠재역량을 평가하였으므로 리더 잠재역량 평가는 실시하지 않음
•
상벌 상황
◦
해당 직급 체류 기간 동안의 포상 내지는 징계에 따른 상벌 상황을 반영

승진 공식

승진 Pool 에 진입하기 위한 승진 Pool 진입 공식계산 방식과 승진 심사를 위한 공식은 다음과 같음
•
승진 Pool 진입 공식
승진자격= ∑ (현 직급 내 등급별 포인트*) ≥ 각 직급별 승진 pool 진입 포인트
•
승진 심사 공식

승진 심사 프로세스

새로운 승진 프로세스는 다음과 같음

기타사항

승진제도 운영관련 이슈 해결을 위한 방안을 다음과 같이 설정
승진심사 기구와 시기
•
-
◦
승진심사는 인사위원회에서 심의하고 최종적으로 위원장인 CEO가 결정함
◦
승진심사는 평가프로세스가 완료되는 2월 중에 실시 하며, 3월1일을 승진기준일로 함(인사위원회는 위원장인 CEO와 본부장, 인사담당 임원으로 구성됨)
동점자 처리기준
•
최근 연도의 종합평가 결과를 우선 반영하여 서열화함
◦
승진 pool의 승진 대상자를 심사할 때 동점자가 발생할 경우 해당 직급 내 체류년한 기준 최근 년도의 개인평가 결과로 서열화 함
▪
5년치 평가 결과가 동점일 경우는 최근 4년 결과로 심사
▪
3년치 평가 결과가 동점일 경우는 최근 2년 결과로 심사
•
역량평가 우선 반영
◦
최근 개인평가 결과가 동점일 경우는 최근 역량평가 점수를 우선 반영하여 서열화함
경력사원 처리기준
•
승진 pool 진입 기준
◦
경력사원의 평가결과는 해당 연도별 직급별 평균점수(2.55)를 기준으로 승진 pool 진입 여부를 검토함
◦
승진심사를 위해 최소 1회 이상의 실제 평가를 받아야 함
◦
단, 평가를 한번도 받지 않은 경우에는 소속 본부장의 추천을 받아야 승진 pool에 진입할 수 있도록 함
신입사원
•
입사 당해년도에 한하여평가하지 않음
◦
신입사원의 경우 평가를 받지 않으므로 평균점수인 2.55점을 부여함
선진입대상자
•
점수환산방법
◦
표준체류년한 대비 1년 혹은 2년 선진입 대상자는 해당기간 동안 획득한 점수를 표준체류년한 기준으로 환산해서 반영함
◦
선 진입 대상자의 경우 평가점수가 우수하여 표준체류년한으로 환산 시 대부분 정기 승진자 보다 점수가 높게 나타나는 현상이 발생하므로 발탁 승진율 관리를 통해 형평성을 유지해 할 필요가 있음
예외 사항 처리 기준
•
평가를 받지 못한 경우
◦
근속이 인정되는 휴직 등의 이유로 평가를 받지 못한 경우는 해당 년도의 직급 평균을적용함(2.55점)
•
규정 외 사항 발생 시 처리 기준
◦
승진제도 규정 외 예외 사항이 발생하면 1차적으로 인사담당 임원이 처리기준을 마련함
◦
인사담당 임원이 판단하기 어려운 중대한 사항은 인사 위원회에서 결정함

승진제도 운용

국내 인사관리 분야 발전사

우리나라의 HRM 분야는 상당히 빠른 발전 속도를 보이며 특히 90년대 말 이후 다양한 인사제도가 도입됨

국내 인사 제도 도입 현황(2000년 이후)

People Practice
내용
도입사례
현 단계
상황
연봉제
IMF 전후 ‘성과주의’ 기조에 따라 도입된 ‘개인 능력급’ 중심의 보상 시스템 일반적으로 Merit Pay System을 지칭함
상위 100대 기업(상장) 中 70% 이상 도입 (2003년 기준)
정착 과도기
평가의 공정성에 대한 Issue를 해결하지 못해 보상제도 정착의 걸림돌로 작용
다면평가 제도
90년대 말 부분적으로 도입되던 상향평가, 동료평가 제도가 2000년 이후 공공부문에서의 도입과 더불어 HRM 분야의 큰 유행 기조를 이룸
공공부문 두산, LG그룹 등 일부 (상장사 기준 10% 미만)
초기 도입 단계
성과주의 문화의 미정착, 정서적 거부감 등으로 인해 거의 정착되지 못하고 있는 실정임
Competence-based HRM System
90년대 중반 이후, 기존의 능력 평가를 대체하고 교육훈련 및 경력개발의 기초 단위로서 활용하기 위해 도입되기 시작한 HRM의 Framework System
LG그룹/전자 등 일부 (상장사 기준 10% 미만)
초기 도입 단계
CBHR에 대한 제한적인 이해와 부분적인 도입 등으로 인해  도입효과에 대한 부정적 인식이 나타나고 있음
팀/집단 성과 평가 및 보상
팀제의 확산과 발 맞추어 팀 단위의 성과 평가 및 보상에 대한 필요성이 발생했고, 이에따라 다양한 제도적 대안이 도입되고 있음
삼성그룹, LG그룹 등 일부 (상장사 기준 30% 이상 부분 도입)
초기 확산 단계
그 필요성에 대한 인식과 공감대는 형성되었으나 실제로 이를 구현하기 위한 제반 이슈들은 미해결 과제임
직무급 제도
60년대 이전의 직무급과는 달리 보다 정교한 직무 평가를 기반으로 하는 서구형 직무급이 점차 도입되고 있음
국내 진출 외국계 기업 + 일부 국내 제조업체
초기 도입 단계
직무급에 대한 구성원들의 거부감과 직무평가의 신뢰성 등의 문제가 미해결 과제임
e-HR System
1990년대 말 이후, 기존의 급여, 채용 등 분리 운영 되어오던 인사 정보 시스템을 통합된 Package 형태의 인사정보 시스템으로 개편하는 작업이 시행됨
삼성그룹, CJ, 태평양 등 일부 기업 (상장사 기준 10% 이내)
초기 도입 단계
기존 인사 제도에 대한 개선 미흡 등으로 인해 아직까지는 뚜렷한 도입 효과를 나타내지 못하고 있음

국내 기업 인사제도의 일반적 상황

승진 중심 인사제도의 문제점

•
수평적 역량개발보다 수직적 승진을 강조
•
‘승진’이 동기부여 요소
•
직급 내에서의 보상 차별화 폭이 미미하여 직무성과향상에 대한 Motivation 효과가 적음

승진 중심 인사제도의 왜곡 효과

승진관리의 의의

부적절한 승진관리는 직원의 동기 저하, 무능한 관리자 양산 및 잘못된 능력개발 등의 오류를 초래함
회사 관점
직원 관점
Motivating (동기 부여)
조직 구성원의 직무동기를 유발하고 자극하는 유인책
개인의 사회적 인정 욕구 및 자아실현 욕구를 충족시키는 가장 중요한 요인중의 하나
Staffing (인력 충원)
내부 인력의 상향 이동을 통해 상위직무의 인력 수요를 충족시키는 충원 수단
보다 어렵고 도전적인 직무, 보다 많은 권한과 책임 및 이에 따른 경제적 보상
Directing (행동 방향 제시)
회사가 직원들의 행동, 태도, 능력 등에서 기대하는 메세지를 의사소통하는 수단
조직이 직원들에 기대하는 메시지의 해석에 따른 능력개발 및 사고/행동 방향의 설정 기준

직급 - 승진 체계 모델 및 지향점

MODEL
Hierarchy
Semi-Performance
Performance
Competency
Job
주요특징
엄격하고 세분화된 직급체계 표준체류년수 중심의 승진제도 운영 성과 반영 없음
다소 완화된 직급체계 운영 승진 기준에 성과 반영 직급-호칭 분리 현상 발생 시작
직급체계는 Semi-Performance 유형과 비슷함 완전한 성과 중심의 승진 대상자 선정
Broad-banding 방식의 직급체계 형성 상위 직급 수행 역량 검증을 통한 승진 대상자 선정
직무 등급 중심의 직급 체계 형성 직급 파괴 직급 승진은 직무 간 이동의 개념
RISK
연공 서열식 인사체계가 굳어질 수 있음 조직 활력도가 떨어짐
성과주의와 연공주의의 과도기 성과주의에 혼선을 가져올 수 있음
직원들로 하여금 성과주의에 대한 강력한 메시지를 제공할 수 있음
직급체계 개편으로 인한 직원들의 혼선이 일부 발생할 수 있음 진정한 개념의 Promotion 운영 가능
직무 중심 인사체계가 확립되지 않은 상황에서는 직원들의 수용성이 떨어질 수 있음

[참고] 직급의 개념

직급-승진의 개념은 변화되어가고 있는데 이는 직급의 개념 자체가 시대에 따라 변화해 가고 있기 때문임

Seniority 중심 직급체계

Seniority 중심의 직급체계는 부정적인 효과가 많이 있지만, 실제로 직원들이 받아들이기에 가장 편한 방식일 수도 있음

Competency 중심 직급체계

Competency 중심의 직급체계는 운영에 있어서의 어려움이 가장 많은 내용임
[예시] S기업의 경우 전문기술력 차원이라는 Competency Level이 직급체계의 한 요소임

Role 중심 직급체계

최근에는 Role 중심의 직급체계에 대한 선호가 많이 있음

Job 중심 직급체계

Job 중심의 직급체계는 최근 일부 기업들에서 부분적인 도입을 보여주고 있음

승진 제도 Framework

승진제도 영역에서 고려해야 할 요소
1.
승진 결정은 어떤 절차에 의해, 누구에 의해 이루어져야 하는가?
•
승진 심사 프로세스
•
승진 서열 조정권자
2.
적절한 수준의 승진율이 체계적으로 관리되고 있는가?
•
승진율과 인력구조
•
본부별 승진률
3.
우수인력이 조기에 승진할 수 있도록 유연하게 운영되는가?
•
발탁승진
•
수시승진
4.
승진 결정에서 고려되고 있는 공식적 심사항목은 무엇인가?
•
승진 소요연한
•
인사평가
•
교육 등
5.
핵심 연구인력이 관리 또는 연구 업무의 역량에 따른승진 경로의 선택 기회가 주어지는가?
[예시] H기업의 As-Is와 To-Be

적정 승진율의 산정

Markov 분석

1.
Markov 분석이란?
•
시스템이 현재 단계(또는 시점)의 특정 상태에서 다음단계(또는 시점)의 가능한 n개의 상태 중 어느 하나로 전환되는 확률(전이확률 : Transition Probability)
•
이를 통하여 현재 상태가 이러한 전이확률에 의해 각각의 다음 단계별로 변화되는 상태를 예측
2.
승진율 관리에서의 활용
•
다른 인력 유출 및 유입 조건이 동일할 경우 승진율에 따라 향후 직급별 인력 구조가 어떻게 변화할 지를 예측
•
다른 인력 유출 및 유입 조건이 동일할 경우 미래의 직급별 목표 인력 구조를 달성하기 위한 적정 승진율 산출

[참고] 직군별 별도의 승진 체계

(예시) 연구직 Dual Ladder 체계
(예시) 연구전문직과 관리직 지휘체계

국내 기업의 일반적 승진 제도

지금까지 대부분의 국내 기업들은 연차에 따르 승진 방식을 활용하고 있음
국내 기업 As-Is
주요 승진 대상자 선정 기준
1.
요구 체류연수 도달 여부
2.
과거 성과 수준(승진 서열)
과거 성과 보상형 승진 제도
•
매년도 업적/역량 평가 결과가 승진 의사 결정에 직접적으로 반영됨에 따라, 승진 대상자에 대한 평가 관대화 등 부작용을 야기함
•
직원들의 입장에서도 ‘승진=보상’으로 이해하게 될 수 있음
국내 기업 To-Be
승진 단계의 분리
1.
과거 성과 기분 승진 심사 대상자 Pool 도출
2.
상위 직급 요건 심사 → 대상자 선발
주요 승진 대상자 선정 기준
•
승진 = 상위 직급 인력 선발
•
승진 대상자 의사 결정 기준은 ‘상위 직급 요구 역할/역량 요건’ 충족 여부임
•
직급 체류연수의 개념을 ‘평균’ 체류연수로 확장하여, 탁월한 고성과자의 경우 좀 더 빨리 승진 대상자 Pool에 포함 될 수 있도록 함

국내 기업 표준 체류연수 개념의 변화

승진의 개념이 바뀌면서 표준 체류연수에 대한 개념도 바뀌어 가고 있음
[As-Is] 표준 체류 연수 개념
•
승진을 위한 최소 자격 요건
•
체류연수에 도달하지 못한 경우 승진 대상자가 되지 못하며, 반대로 체류연수에 도달만 하면 모두 승진 심사 대상자로 간주 됨
[To-Be] 표준 체류 연수 개념
•
상위 직급 역할을 수행하기 위해, 평균적으로 소요되는 하위 직급에서의 경력 연수
•
고성과자의 경우 좀 더 짧은 연수에서도 상위 직급 승진 심사 대상자가 될 수 있음
기대효과
1.
인사운영의 유연성 확대
•
직급별로 정해진 표준 체류연수를 반드시 채워야 승진대상이 되던 경직된 구조였으나, 성과수준에 따라 체류연수를 단축할 수도 있는 ‘평균’소요 연수의 개념으로 전환됨으로써 인사 운영상의 유연성이 확대됨
2.
직원 동기부여 효과
•
고성과자들의 경우 기존의 ‘발탁 승진’ 이외에는 거의 없었던 고속 승진을 기대할 수 있게 됨
승진 Point 제도의 활용
(예시) 승진 Point 설정 방식
•
승진 Point 도출 : 종합 평가 등급을 기준으로 하되, 영어 자격 요건 등 기타 요소 반영
(예시) 승진 Point 활용 방식
•
Point의 설정에 따라 우수 성과자는 표준 체류연수에 비해 빨리 승진 심사 대상자에 포함될 수 있음
•
반대로 저성과자의 경우에는 일정 기간이 지나도 승진 심사 대상자에 포함되지 못하는 경우도 발생할 것임
update 23.02.23 by Suzy Kim