인사·조직 (HR)
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M&A에서 HR의 역할

기업 간 거래(Corporate Transaction)의 유형

“기업 간 거래(Corporate Transaction)”란 외적 성장(Inorganic Growth)을 목적으로 기업 간 전반적인 역량과 자원의 상호 거래 관계를 의미함
내적 성장(Organic Growth) : 내부 자원과 역량을 극대화하여 성장을 추구하는 기업 성장 전략
외적 성장(Inorganic Growth) : M&A 혹은 제휴 등을 통해 외부 자원을 이용한 기업 성장 전략
최근 급격한 경쟁 환경의 변화에 따라 핵심 경쟁력을 확보하고 내적 성장(Organic Growth)의 한계점을 극복하기 위해 라이센싱, 제휴, 합작투자, 인수/합병 등의 기업간 거래를 통해 외적 성장(Inorganic Growth)을 동시에 추구
기업 거래 유형
주요 내용
라이센싱 (Licensing)
한 기업이 다른 기업에게 제품, 서비스 또는 상표 제공을 의미
제휴 (Alliance)
두 개 이상의 기업들 간 상호 보완적이고 지속적인 협력관계의 형성을 의미
합작투자 (Joint Venture)
기존 회사의 구조, 지배권, 인력, 회사 방침, 그리고 문화의 전부 혹은 일부를 기반으로 새로운 독립 기업 법인의 설립
분사 (Divesture)
한 기업이 두 개 이상의 기업으로 분리
인수/합병 (M&A)
한 기업이 다른 기업의 주식/ 자산을 매수하는 인수와 기존 두 기업이 계약에 의해 하나의 기업으로 통합되는 합병을 의미

M&A 전략 분류

변혁 (Transformation)
_ 통합 요구 사항이 높은 대규모 대상 _ 새로 합병된 회사의 HR 시스템, 복리후생 계획, 프로그램 및 정책을 통합하기 위해 상당한 노력 필요 _ 일반적으로 경영진은 각 조직에서 가장 효과적인 프로세스와 솔루션을 취하거나, 합병된 기업을 위해 최고의 새로운 솔루션을 구현 _ HR은 리더십 및 조직 재배치, 직원 참여 및 유지 문제, 조직문화 차이 등 해결이 필요한 중요한 문제에 직면할 수 있음
확장 (Expansion)
_ 통합 요구 사항이 낮은 대규모 대상 (ex. 통합이 제한된 별도의 시스템 또는 프로그램을 유지 관리하는 대규모 기업 대상) _ 일반적으로 인수자는 글로벌 입지를 넓히거나, 타 사업에 완전히 통합되지 않을 별도의 사업을 M&A를 통해 추가하고자 함 _ 시스템, 복리후생 계획 및 고위 리더십 등 중복 자원에 대한 시너지 목표를 달성하기 위해 약간의 노력 필요 _ 기존 HR 조직은 새로운 비즈니스, 지역적 위험성, 각종 요구 사항을 처리할 수 있는 역량을 보유하고 있지 않을 수 있으므로 유의 _ 확장된 조직은 리더십 구조, 운영 모델 및 인재 전략을 재고해야 할 수 있으며, 이는 상당히 복잡한 과정이 될 수 있음
동화 (Assimilation)
_ 통합 요구가 높은 소규모 대상 (ex. 인수자의 전략적 계획, 시스템, 프로그램 및 문화와 동화) _ M&A 대상 시스템의 특정 부분을 제거하기 위한 공격적인 목표 (중복 자원 제거를 포함) _ M&A 대상 조직에 중요한 변화 및 조직문화 차이로 인한 문제를 일으키는 경향이 있음
추가 (Add-on)
_ 통합 요구 사항이 낮은 소규모 대상 (ex. 대상이 제한된 통합) _ 일반적으로 인수자는 타 사업에 완전히 통합되지 않는 새로운 사업을 추진 _ 조직 간의 선택적 통합과 함께 매우 빠르게 진행 _ M&A의 장기 목표를 이해, 계획하여 이를 지원하는 HR전략을 결정하는 것이 중요

M&A 성공 요인, HR의 중요성

통합에서 제일 중요한 요소는 중요성의 정도와 달성 어려움의 정도로 구분할 수 있음
중요성과 달성 어려움의 측면에서 통합 시 핵심적인 요소는 바로 조직과 사람 그리고 문화적 요소
성공적 M&A사례에서 HR은 Pre-deal 단계에서부터 적극적인 역할을 담당하였음
M&A에 있어서 HR의 역할은 통합(Post-deal) 단계에만 국한된 것이 아니라 M&A 초기 단계부터 보다 적극적인 개입을 통해 인적 자원 관련 리스크를 해결하여야 함
구분
Pre-deal
Doing the deal
Post-deal
CEO
CFO
M&A Strategy Executive
HR Executive

M&A 단계 별 HR 역할

M&A 평가 단계
직원 수, 노동조합 여부 등 M&A가 진행될 기업의 HR 구조를 이해하기 위해 HR은 M&A 평가 시부터 참여해야 함
제3자 참여 단계
M&A 이후 잠재적 조직문화 충돌 문제, 인력 중복, 핵심 인재 보유 전략 등을 고민해야 함
준비 기간 및 실사 단계
M&A 대상 기업의 조직도, 근로계약서, 급여대장, 법적 쟁점 현안 등에 관한 데이터를 분석하고, 평가하여 예기치 못한 이슈를 방지해야 함
계약 단계
M&A에 대한 정보 공개 대비 내·외부 커뮤니케이션 계획 준비 필요
CEO와 HR은 M&A 대상 기업 인력을 하나로 통합 준비
통합 단계
HR은 새로운 기업의 완전한 통합 담당
커뮤니케이션 전략 수립, 조직문화 통합, 중복 인력 재배치, 전략 수립, 직원 유지관리 등 역할 실시

M&A시 핵심 HR 이슈

핵심 이슈
주요 내용
Communication Effectiveness
커뮤니케이션 전략, 프로세스, 대상, 메시지, 전달 채널, 시기, 리더십 커뮤니케이션 등을 잘 정의하여 직원들을 참여시키고 사업간의 충돌을 최소화
Compliance
법률적 충돌 문제들을 회피하여 시간과 비용을 절감
Culture Fit
계획적이고 의도된 문화 통합 유도
HR Design
새로운 사업 니즈를 충족할 수 있도록 HR 제기능을 재설정
HR Involvement & Alignment
M&A 목적과 HR을 연계하여 사업 결과에 영향을 미치는 사람 이슈에 전략적 초점을 강화
Leadership
방향성과 추진력을 확보하기 위한 리더를 선발 유지
Price Considerations
재무적, 법률적, 문화적 실사를 통해 향후 수익에 대한 잠재적 영향력을 검토하고, 인수 비용을 정확히 산정
Productivity
잠재적인 생산서 저하를 최소화하고, 생산성 확보를 극대화
Project Planning & Execution
프로젝트 계획 및 관리를 통해 시기적절하고 자연스러운 합병 유도를 통해 실행력 확보
Talent Imperative
핵심인재 확인, 통합, 동기부여, 유지
Total Remuneration Program Design
직원 참여와 생산성을 극대화하기 위한 전체 보상 계획 수립

무형의 HR 리스크

무형적 리스크 파악 및 대응전략의 부실이 Deal Making 자체의 실패를 가져오는 직접적 핵심요인은 아니지만, 통합 이후 시너지 창출의 실패 및 목표 달성 과정의 주요 장애요소로 작용하게 됨
Risk 유형
주요 내용
Labor Union Risk
_ 노동조합의 반응은 성공적인 Deal Making 및 후속 통합 작업의 절대 요소 _ 실제, 많은 MNC의 투자합병 계획이 노조 반대 또는 노조관리의 부담으로 인하여 취소되고 있음
Labor Cost Risk
_ 兩社의 다른 인건비 구조의 통합에 따른 Pricing Risk 파악 _ 보상체계 통합의 후속 Risk 및 직원 Motivation Risk의 파악
Culture Risk
_ 조직 문화 및 정서의 통합을 통한 일체감 형성의 Risk 및 과제 파악 _ 여론 추이 파악 및 원인진단 분석 _ 실제, 조직문화의 통합 실패가 시너지 창출의 주요 장애요인이 되고 있음
Talent Risk
_ 반드시 확보해야 할 핵심인력(Talent Pool)의 파악 _ Turnover Risk의 파악 및 Retention Program 수립 _ 동기부여 프로그램의 수립

사전실사 (Due Diligence) (예시적)

핵심 안건
실사 시 확인해야 할 사항
조직 & HR 시스템
조직 구조
각 사업 및 부서별 보고 계층의 세부 정보가 포함된 조직도
보상 & 혜택
현재 직급 구조 및 급여 체계
성과관리
지표, 목표 및 성과 평가 과정의 존재
교육 및 인재 관리
필요한 교육을 식별하고 충족시키는 과정
근로계약 & 급여
급여 및 복리후생이 법 내에서 설정되어 있으며, 외부 시장과 유사한 수준인지
지배권 변경
지배권 변경 시 발생되는 중요한 결과 사항이 있는지
직원소송
중요한 직원소송의 사례가 있는지
노동조합
노동조합의 역사
협상, 파업, 과거 갈등 등의 역사
기존 협상 및 문제점
노동조합이 기존 협상을 통해 가지고 있는 영향력과 권한
대상기업과의 비교
M&A의 강점과 약점, 그리고 이들이 비즈니스에 미칠 영향
M&A와 관련한 이슈
두 기업의 노동조합을 비교하고, M&A 과정에서 해결해야 할 문제들
기존재하는 의무사항
회사 경영에 영향을 미칠 수 있는 중대한 협약이나 의무사항이 노조와 체결되어 있는지 여부
통합 문제
조직 통합을 어렵게 만들 수 있는 예상되는 노동 문제가 있는지
관리
중점관리
인수 후 최고 관리자들을 유지하는 방법
강점 및 약점
이사 및 선임임원의 성명, 이력서 및 고용계약
간격 및 표면
이사 또는 고위관리자의 부정행위 내역
유지관리 프로그램
최근에 이루어진 또는 계획 중인 관리 변경 사항에 대한 세부 사항
직원
채용
인력 채용 방법
학습 수준
중요한 직원을 식별 및 경력 욕구 파악
지식 & 기술
인수 후 직원들을 유지하는 방법
평가
사업체 및 직원 유형별 인원 목록
언어 능력
지난 2년간 직원 이직 상세 정보, 업무 별 분류, 직급 별 분류, 근속 연수, 퇴사 이유
직장 내 신뢰도
최고 경영진의 이력서
문화
조직문화
기존 직원들이 새로운 조문화에 적응하고 새로운 실천 방법을 받아들일 수 있는 능력
활용/효율화 능력
고객들이 M&A 이후의 브랜드를 좋아할지
통합 능력
가치 기반의 CB 구조를 실행하는 데 필요한 사항의 이해
재산 및 건물
토지 및 건물
재산 (소유 및 임대) 및 이동성 재산 (가구, 차량, 컴퓨터 등) 목록
이동성 재산 및 특허
재무 상태표 검토 및 모든 문서의 유효성 확인
부동산 관련 계약
공정 가치 평가 등
기타
인사 관련 비용 확인
지배권 변경 시 보상 체결 사항
가정 사항 확인
연금, 직원 소송 등과 관련된 추정 비용

M&A와 PMI(Post Merger Integration)

M&A 이후 지속 성장을 위한 조직별 문화 통합 및 재정립이 화두가 되고 있으며, 이를 위한 분석, 실행, 모니터링 체계의 고도화를 적극적으로 추진해야 함
1.
회사내 조직간 문화 Gap 분석 고도화
그룹 차원의 계열사간 조직문화 분석
계열사간 조직문화, Code of Conduct 차이에 따른 상세 분석 실시
2.
조직문화 재정립 방향성 정의
임원 및 핵심관리자 워크샵 실시
새로운 시대의 핵심가치 체계 재정립
조직문화 변화에 따른 이슈, 리스크 식별
3.
조직문화 통합 및 실행/모니터링 체계 구축
조직간 문화 Gap Closing 실행방안 수립
통합 조직문화 정착 프로그램 운영
전사적 공감대 형성을 위한 이벤트 실시

PMI과정에서 HR조직의 역할

PMI 영역
주요 내용
활용 도구
담당 조직
비전과 사업전략
_ 미션/비전 수립 _ 전략과제 도출 _ 비즈니스 모델 정의 _ 경영목표 설정
_ STEEP _ SWOT _ 5 Forces Model _ BCG 매트릭스
전략/사업개발
리스크
주요 리스크/개선방안 도출 및 우선순위 결정 (경영환경/재무/비즈니스 관점)
전략/재무/사업개발
핵심역량
_ 핵심역량 도출 및 현재 수준 파악 (기술/브랜드/프로세스 등 핵심 유무형 자산 측면) _ 핵심역량 강화 프로그램 설계
_ 제품/기술 로드맵 _ 기술 트리 _ 핵심역량 4요건
전략
핵심인력
_ 핵심인력(핵심역량) 보유여부 파악 _ 핵심인력 동기부여 방안 설계 (금전/비금전적)
HR
조직구조 및 인력운영
_ M&A 목적 및 사업전략과 연계된 조직구조 설계 : 양사간 통합범위, 조직 형태, 단위조직 별 역할과 권한 결정 _ 인력배분 및 배치인력 기준 설정
HR
운영시스템
핵심 비즈니스 프로세스 선정, 설계 및 구현 : 사업전략(비즈니스 모델)과 연계
_ BPR 방법론 _ DX/DT/IT
관련 부서
조직문화
_ 조직문화 진단 및 지향문화 도출 _ 조직문화 변화프로그램 설계
조직문화 진단모델 (Quinn, CVM 등)
HR
update 24.07.22. by siyang, seoyoung
핵심 이슈
주요 내용
Communication Effectiveness
커뮤니케이션 전략, 프로세스, 대상, 메시지, 전달 채널, 시기, 리더십 커뮤니케이션 등을 잘 정의하여 직원들을 참여시키고 사업간의 충돌을 최소화
Compliance
법률적 충돌 문제들을 회피하여 시간과 비용을 절감
Culture Fit
계획적이고 의도된 문화 통합 유도
HR Design
새로운 사업 니즈를 충족할 수 있도록 HR 제기능을 재설정
HR Involvement & Alignment
M&A 목적과 HR을 연계하여 사업 결과에 영향을 미치는 사람 이슈에 전략적 초점을 강화
Leadership
방향성과 추진력을 확보하기 위한 리더를 선발 유지
Price Considerations
재무적, 법률적, 문화적 실사를 통해 향후 수익에 대한 잠재적 영향력을 검토하고, 인수 비용을 정확히 산정
Productivity
잠재적인 생산서 저하를 최소화하고, 생산성 확보를 극대화
Project Planning & Execution
프로젝트 계획 및 관리를 통해 시기적절하고 자연스러운 합병 유도를 통해 실행력 확보
Talent Imperative
핵심인재 확인, 통합, 동기부여, 유지
Total Remuneration Program Design
직원 참여와 생산성을 극대화하기 위한 전체 보상 계획 수립