기업 간 거래(Corporate Transaction)의 유형
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“기업 간 거래(Corporate Transaction)”란 외적 성장(Inorganic Growth)을 목적으로 기업 간 전반적인 역량과 자원의 상호 거래 관계를 의미함
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내적 성장(Organic Growth) : 내부 자원과 역량을 극대화하여 성장을 추구하는 기업 성장 전략
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외적 성장(Inorganic Growth) : M&A 혹은 제휴 등을 통해 외부 자원을 이용한 기업 성장 전략
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최근 급격한 경쟁 환경의 변화에 따라 핵심 경쟁력을 확보하고 내적 성장(Organic Growth)의 한계점을 극복하기 위해 라이센싱, 제휴, 합작투자, 인수/합병 등의 기업간 거래를 통해 외적 성장(Inorganic Growth)을 동시에 추구
기업 거래 유형 | 주요 내용 |
라이센싱 (Licensing)
| 한 기업이 다른 기업에게 제품, 서비스 또는 상표 제공을 의미
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제휴 (Alliance)
| 두 개 이상의 기업들 간 상호 보완적이고 지속적인 협력관계의 형성을 의미
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합작투자 (Joint Venture)
| 기존 회사의 구조, 지배권, 인력, 회사 방침, 그리고 문화의 전부 혹은 일부를 기반으로 새로운 독립 기업 법인의 설립
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분사 (Divesture)
| 한 기업이 두 개 이상의 기업으로 분리
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인수/합병 (M&A)
| 한 기업이 다른 기업의 주식/ 자산을 매수하는 인수와 기존 두 기업이 계약에 의해 하나의 기업으로 통합되는 합병을 의미
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M&A 전략 분류
변혁
(Transformation) | _ 통합 요구 사항이 높은 대규모 대상
_ 새로 합병된 회사의 HR 시스템, 복리후생 계획, 프로그램 및 정책을 통합하기 위해 상당한 노력 필요
_ 일반적으로 경영진은 각 조직에서 가장 효과적인 프로세스와 솔루션을 취하거나, 합병된 기업을 위해 최고의 새로운 솔루션을 구현
_ HR은 리더십 및 조직 재배치, 직원 참여 및 유지 문제, 조직문화 차이 등 해결이 필요한 중요한 문제에 직면할 수 있음 |
확장
(Expansion) | _ 통합 요구 사항이 낮은 대규모 대상 (ex. 통합이 제한된 별도의 시스템 또는 프로그램을 유지 관리하는 대규모 기업 대상)
_ 일반적으로 인수자는 글로벌 입지를 넓히거나, 타 사업에 완전히 통합되지 않을 별도의 사업을 M&A를 통해 추가하고자 함
_ 시스템, 복리후생 계획 및 고위 리더십 등 중복 자원에 대한 시너지 목표를 달성하기 위해 약간의 노력 필요
_ 기존 HR 조직은 새로운 비즈니스, 지역적 위험성, 각종 요구 사항을 처리할 수 있는 역량을 보유하고 있지 않을 수 있으므로 유의
_ 확장된 조직은 리더십 구조, 운영 모델 및 인재 전략을 재고해야 할 수 있으며, 이는 상당히 복잡한 과정이 될 수 있음 |
동화
(Assimilation) | _ 통합 요구가 높은 소규모 대상 (ex. 인수자의 전략적 계획, 시스템, 프로그램 및 문화와 동화)
_ M&A 대상 시스템의 특정 부분을 제거하기 위한 공격적인 목표 (중복 자원 제거를 포함)
_ M&A 대상 조직에 중요한 변화 및 조직문화 차이로 인한 문제를 일으키는 경향이 있음 |
추가
(Add-on) | _ 통합 요구 사항이 낮은 소규모 대상 (ex. 대상이 제한된 통합)
_ 일반적으로 인수자는 타 사업에 완전히 통합되지 않는 새로운 사업을 추진
_ 조직 간의 선택적 통합과 함께 매우 빠르게 진행
_ M&A의 장기 목표를 이해, 계획하여 이를 지원하는 HR전략을 결정하는 것이 중요 |
M&A 성공 요인, HR의 중요성
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통합에서 제일 중요한 요소는 중요성의 정도와 달성 어려움의 정도로 구분할 수 있음
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중요성과 달성 어려움의 측면에서 통합 시 핵심적인 요소는 바로 조직과 사람 그리고 문화적 요소
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성공적 M&A사례에서 HR은 Pre-deal 단계에서부터 적극적인 역할을 담당하였음
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M&A에 있어서 HR의 역할은 통합(Post-deal) 단계에만 국한된 것이 아니라 M&A 초기 단계부터 보다 적극적인 개입을 통해 인적 자원 관련 리스크를 해결하여야 함
구분 | Pre-deal | Doing the deal | Post-deal |
CEO | ● | ◑ | ◑ |
CFO | ● | ● | ◑ |
M&A Strategy Executive | ● | ◑ | ○ |
HR Executive | ○ | ◑ | ● |
M&A 단계 별 HR 역할
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M&A 평가 단계
직원 수, 노동조합 여부 등 M&A가 진행될 기업의 HR 구조를 이해하기 위해 HR은 M&A 평가 시부터 참여해야 함
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제3자 참여 단계
M&A 이후 잠재적 조직문화 충돌 문제, 인력 중복, 핵심 인재 보유 전략 등을 고민해야 함
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준비 기간 및 실사 단계
M&A 대상 기업의 조직도, 근로계약서, 급여대장, 법적 쟁점 현안 등에 관한 데이터를 분석하고, 평가하여 예기치 못한 이슈를 방지해야 함
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계약 단계
M&A에 대한 정보 공개 대비 내·외부 커뮤니케이션 계획 준비 필요
CEO와 HR은 M&A 대상 기업 인력을 하나로 통합 준비
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통합 단계
HR은 새로운 기업의 완전한 통합 담당
커뮤니케이션 전략 수립, 조직문화 통합, 중복 인력 재배치, 전략 수립, 직원 유지관리 등 역할 실시
M&A시 핵심 HR 이슈
핵심 이슈 | 주요 내용 |
Communication Effectiveness | 커뮤니케이션 전략, 프로세스, 대상, 메시지, 전달 채널, 시기, 리더십 커뮤니케이션 등을 잘 정의하여 직원들을 참여시키고 사업간의 충돌을 최소화 |
Compliance | 법률적 충돌 문제들을 회피하여 시간과 비용을 절감 |
Culture Fit | 계획적이고 의도된 문화 통합 유도 |
HR Design | 새로운 사업 니즈를 충족할 수 있도록 HR 제기능을 재설정 |
HR Involvement & Alignment | M&A 목적과 HR을 연계하여 사업 결과에 영향을 미치는 사람 이슈에 전략적 초점을 강화 |
Leadership | 방향성과 추진력을 확보하기 위한 리더를 선발 유지 |
Price Considerations | 재무적, 법률적, 문화적 실사를 통해 향후 수익에 대한 잠재적 영향력을 검토하고, 인수 비용을 정확히 산정 |
Productivity | 잠재적인 생산서 저하를 최소화하고, 생산성 확보를 극대화 |
Project Planning & Execution | 프로젝트 계획 및 관리를 통해 시기적절하고 자연스러운 합병 유도를 통해 실행력 확보 |
Talent Imperative | 핵심인재 확인, 통합, 동기부여, 유지 |
Total Remuneration Program Design | 직원 참여와 생산성을 극대화하기 위한 전체 보상 계획 수립 |
무형의 HR 리스크
무형적 리스크 파악 및 대응전략의 부실이 Deal Making 자체의 실패를 가져오는 직접적 핵심요인은 아니지만, 통합 이후 시너지 창출의 실패 및 목표 달성 과정의 주요 장애요소로 작용하게 됨
Risk 유형 | 주요 내용 |
Labor Union Risk
| _ 노동조합의 반응은 성공적인 Deal Making 및 후속 통합 작업의 절대 요소
_ 실제, 많은 MNC의 투자합병 계획이 노조 반대 또는 노조관리의 부담으로 인하여 취소되고 있음 |
Labor Cost Risk
| _ 兩社의 다른 인건비 구조의 통합에 따른 Pricing Risk 파악
_ 보상체계 통합의 후속 Risk 및 직원 Motivation Risk의 파악
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Culture Risk
| _ 조직 문화 및 정서의 통합을 통한 일체감 형성의 Risk 및 과제 파악
_ 여론 추이 파악 및 원인진단 분석
_ 실제, 조직문화의 통합 실패가 시너지 창출의 주요 장애요인이 되고 있음 |
Talent Risk
| _ 반드시 확보해야 할 핵심인력(Talent Pool)의 파악
_ Turnover Risk의 파악 및 Retention Program 수립
_ 동기부여 프로그램의 수립 |
사전실사 (Due Diligence) (예시적)
핵심 안건 | 실사 시 확인해야 할 사항 |
조직 & HR 시스템 | |
조직 구조 | 각 사업 및 부서별 보고 계층의 세부 정보가 포함된 조직도 |
보상 & 혜택 | 현재 직급 구조 및 급여 체계 |
성과관리 | 지표, 목표 및 성과 평가 과정의 존재 |
교육 및 인재 관리 | 필요한 교육을 식별하고 충족시키는 과정 |
근로계약 & 급여 | 급여 및 복리후생이 법 내에서 설정되어 있으며, 외부 시장과 유사한 수준인지 |
지배권 변경 | 지배권 변경 시 발생되는 중요한 결과 사항이 있는지 |
직원소송 | 중요한 직원소송의 사례가 있는지 |
노동조합 | |
노동조합의 역사 | 협상, 파업, 과거 갈등 등의 역사 |
기존 협상 및 문제점 | 노동조합이 기존 협상을 통해 가지고 있는 영향력과 권한 |
대상기업과의 비교 | M&A의 강점과 약점, 그리고 이들이 비즈니스에 미칠 영향 |
M&A와 관련한 이슈 | 두 기업의 노동조합을 비교하고, M&A 과정에서 해결해야 할 문제들 |
기존재하는 의무사항 | 회사 경영에 영향을 미칠 수 있는 중대한 협약이나 의무사항이 노조와 체결되어 있는지 여부 |
통합 문제 | 조직 통합을 어렵게 만들 수 있는 예상되는 노동 문제가 있는지 |
관리 | |
중점관리 | 인수 후 최고 관리자들을 유지하는 방법 |
강점 및 약점 | 이사 및 선임임원의 성명, 이력서 및 고용계약 |
간격 및 표면 | 이사 또는 고위관리자의 부정행위 내역 |
유지관리 프로그램 | 최근에 이루어진 또는 계획 중인 관리 변경 사항에 대한 세부 사항 |
직원 | |
채용 | 인력 채용 방법 |
학습 수준 | 중요한 직원을 식별 및 경력 욕구 파악 |
지식 & 기술 | 인수 후 직원들을 유지하는 방법 |
평가 | 사업체 및 직원 유형별 인원 목록 |
언어 능력 | 지난 2년간 직원 이직 상세 정보, 업무 별 분류, 직급 별 분류, 근속 연수, 퇴사 이유 |
직장 내 신뢰도 | 최고 경영진의 이력서 |
문화 | |
조직문화 | 기존 직원들이 새로운 조문화에 적응하고 새로운 실천 방법을 받아들일 수 있는 능력 |
활용/효율화 능력 | 고객들이 M&A 이후의 브랜드를 좋아할지 |
통합 능력 | 가치 기반의 CB 구조를 실행하는 데 필요한 사항의 이해 |
재산 및 건물 | |
토지 및 건물 | 재산 (소유 및 임대) 및 이동성 재산 (가구, 차량, 컴퓨터 등) 목록 |
이동성 재산 및 특허 | 재무 상태표 검토 및 모든 문서의 유효성 확인 |
부동산 관련 계약 | 공정 가치 평가 등 |
기타 | |
인사 관련 비용 확인 | 지배권 변경 시 보상 체결 사항 |
가정 사항 확인 | 연금, 직원 소송 등과 관련된 추정 비용 |
M&A와 PMI(Post Merger Integration)
M&A 이후 지속 성장을 위한 조직별 문화 통합 및 재정립이 화두가 되고 있으며, 이를 위한 분석, 실행, 모니터링 체계의 고도화를 적극적으로 추진해야 함
1.
회사내 조직간 문화 Gap 분석 고도화
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그룹 차원의 계열사간 조직문화 분석
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계열사간 조직문화, Code of Conduct 차이에 따른 상세 분석 실시
2.
조직문화 재정립 방향성 정의
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임원 및 핵심관리자 워크샵 실시
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새로운 시대의 핵심가치 체계 재정립
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조직문화 변화에 따른 이슈, 리스크 식별
3.
조직문화 통합 및 실행/모니터링 체계 구축
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조직간 문화 Gap Closing 실행방안 수립
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통합 조직문화 정착 프로그램 운영
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전사적 공감대 형성을 위한 이벤트 실시
PMI과정에서 HR조직의 역할
PMI 영역 | 주요 내용 | 활용 도구 | 담당 조직 |
비전과 사업전략 | _ 미션/비전 수립
_ 전략과제 도출
_ 비즈니스 모델 정의
_ 경영목표 설정 | _ STEEP
_ SWOT
_ 5 Forces Model
_ BCG 매트릭스 | 전략/사업개발 |
리스크 | 주요 리스크/개선방안 도출 및 우선순위 결정 (경영환경/재무/비즈니스 관점) | 전략/재무/사업개발 | |
핵심역량 | _ 핵심역량 도출 및 현재 수준 파악 (기술/브랜드/프로세스 등 핵심 유무형 자산 측면)
_ 핵심역량 강화 프로그램 설계 | _ 제품/기술 로드맵
_ 기술 트리
_ 핵심역량 4요건 | 전략 |
핵심인력 | _ 핵심인력(핵심역량) 보유여부 파악
_ 핵심인력 동기부여 방안 설계 (금전/비금전적) | HR | |
조직구조 및 인력운영 | _ M&A 목적 및 사업전략과 연계된 조직구조 설계 : 양사간 통합범위, 조직 형태, 단위조직 별 역할과 권한 결정
_ 인력배분 및 배치인력 기준 설정 | HR | |
운영시스템 | 핵심 비즈니스 프로세스 선정, 설계 및 구현 : 사업전략(비즈니스 모델)과 연계 | _ BPR 방법론
_ DX/DT/IT | 관련 부서 |
조직문화 | _ 조직문화 진단 및 지향문화 도출
_ 조직문화 변화프로그램 설계 | 조직문화 진단모델 (Quinn, CVM 등) | HR |
update 24.07.22. by siyang, seoyoung
핵심 이슈 | 주요 내용 |
Communication Effectiveness | 커뮤니케이션 전략, 프로세스, 대상, 메시지, 전달 채널, 시기, 리더십 커뮤니케이션 등을 잘 정의하여 직원들을 참여시키고 사업간의 충돌을 최소화 |
Compliance | 법률적 충돌 문제들을 회피하여 시간과 비용을 절감 |
Culture Fit | 계획적이고 의도된 문화 통합 유도 |
HR Design | 새로운 사업 니즈를 충족할 수 있도록 HR 제기능을 재설정 |
HR Involvement & Alignment | M&A 목적과 HR을 연계하여 사업 결과에 영향을 미치는 사람 이슈에 전략적 초점을 강화 |
Leadership | 방향성과 추진력을 확보하기 위한 리더를 선발 유지 |
Price Considerations | 재무적, 법률적, 문화적 실사를 통해 향후 수익에 대한 잠재적 영향력을 검토하고, 인수 비용을 정확히 산정 |
Productivity | 잠재적인 생산서 저하를 최소화하고, 생산성 확보를 극대화 |
Project Planning & Execution | 프로젝트 계획 및 관리를 통해 시기적절하고 자연스러운 합병 유도를 통해 실행력 확보 |
Talent Imperative | 핵심인재 확인, 통합, 동기부여, 유지 |
Total Remuneration Program Design | 직원 참여와 생산성을 극대화하기 위한 전체 보상 계획 수립 |