역량 모델링 Framework
역량 모델링의 Framework은 기본, 리더, 직무 역량으로 구성됨. 각 역량 요소별 역량 개념은 각역량이 일상 업무 속에서 실천되어지는 구체적인 행동 지표로 세분화되어 제시됨
리더역량
정의 및 기능
리더역량은 조직의 리더에게 요구되는 비전과 사업목표의 성공적인 달성을 위해서 리더가 갖추어야 할 통합적 행동 능력임
리더의 역할
모델링 Framework
체계적이고 종합적인 리더역량 개발을 위해서 미국 Michigan대학 Robert Quinn 교수 등이 개발해서 전세계적으로 활용되고 있는 Value Competing Model을 활용함
1.
조정자로서의 리더
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리더란 무수한 특기를 가진 인간의 존재를 결집시켜 가치를 만들어내는 조정자
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인간의 노력과 지식을 특정 목적에 사용하기 위하여 이를 조정하고 관리하고 의사결정 하는 것이 리더의 역할임
2.
혁신가로서의 리더
•
새로운 상품과 생산방법을 도입하고, 새로운 활로·원료시장을 개척하는 혁신가
•
새로운 환경의 변화에 대한 요구를 이해하여 새로운 조직을 구성하고 구성원들로 하여금 활력을 느끼며 힘차게 일 할 수 있도록 하는 토대를 만드는 변화를 주도하는 것이 리더의 역할임
3.
행동하는 인간으로서의 리더
•
적극적으로 이윤을 좇아 행동하는 사람
•
자신의 선호나 의지를 관철하기 위하여 이에 적합한 수단과 방법을 찾기 위해 노력하고 행동하는 것이 리더의 역할임
4.
위험 담당자로서의 리더
•
위험부담을 항상 가지고 있으나 조직의 안정적인 성장을 위하여 개인과 회사의 업무를 조정하는 사람
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업무절차를 간소하게 만들고 팀간 갈등을 최소화하여 발생 가능한 위험을 최소화하기 위하여 노력하고 행동하는 것이 리더의 역할임
후보군
사람, 변화, 일, 관리 모든 면에 있어 균형적인 역할을 수행하기 위해 요구되는 역량 후보군은 다음과 같음
리더역량의 활용방안
다음과 같은 프로세스로 상향평가를 실시하여 교육 및 피드백용으로 활용하도록 함
리더십 Communication 프로세스
리더십 진단 모델
리더십 역량 진단 영역
리더십 역량 진단 모델은 조직 내에서 리더들의 균형 있는 리더십 발휘를 강조하는 Quinn의 경쟁가치 모델을 기반으로 하여 구성함 (글로벌 리딩은 선택적 적용)
리더십 역량 진단을 위한 역량 및 행동지표
리더십 성향 진단 영역
리더십 성향 진단 모델은 융(Carl Jung)의 심리유형론을 기반으로 성향에 대한 진단 모델을 다음과 같이 수립함
리더십 성향 진단을 위한 설문
행동 유형은 크게 ‘내향형-외향형’인간 그리고 ‘분석적이고 일 중심인 사고형-감정적이고 사람 중심인 감정형’이냐의 기준으로 나누어 볼 수 있고, 내향형-외향형을 판단하기 위한 설문은 다음과 같음
사고형-감정형을 판단하기 위한 설문은 다음과 같음
리더십 성향 진단 결과 해석
주도형
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업무 스타일
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주도형의 사람들은 결과와 효율을 매우 중요시 한다. 어느 조직에서건 성과를 위해서 강력한 추진력을 발휘하는 이들이 주로 주도형이다.
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구체적인 실행 방안이 수립되어 있는 것을 선호하고 일단 주어진 일의 실행에 있어서는 가장 강한 추진력을 보여준다.
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업무 스타일에서 있어서 이들이 가질 수 있는 단점은 지나치게 독단적으로 일을 추진하는 것이다. 결과와 효율을 중요시 하는 반면 상대적으로 참여라는 것을 간과할 수 있다. 또한 자기 의견을 먼저 강력하게 피력하는 편이기 때문에 상대적으로 덜 자기주장적인 내향형들이 불만을 무릎 쓰고 따라가게 될 수 있으며 이는 장기적으로는 팀워크 저해의 잠재 요인이 될 수 있다.
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대인관계 스타일
◦
주도형의 사람들은 대체로 자신의 의견을 숨기고 참는 것을 잘 하지 못한다. 이들의 의도는 물론 나쁜 곳에 있지 않으나 다소 강하게 어필하는 느낌을 받을 수 있으며, 상사나 선배의 입장에서 보면 다소 공격적으로 느낄 수도 있다.
◦
반면 이들은 대체로 속마음을 숨기는 데는 그다지 능하지 않기 때문에 이들의 이야기를 잘 경청하여 들어주고 합리적으로 설명하고 협의하면 갈등을 해결할 수 있다.
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주요 동기부여 요인
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주도형이 가진 업무에 있어서의 추진력과 업무, 성과, 결과에 두는 비중 때문에 이들은 대체로 자신의 업적과 성과에 대한 인정에 매우 민감하다.
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따라서 이들에게는 자신이 얼마나 중요한 인재이며, 이들이 기여하는 바가 얼마나 큰지에 대해서 인정해 주는 것만으로도 강한 동기부여가 될 수 있다.
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주요 스트레스 요인
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이들은 실행력과 그에 따른 결과를 중요 시 하기 때문에 의견 조율, 참여, 협의, 정보 수집에 의해 업무 속도가 느려지는 것을 상당히 못 참아 한다. 업무에 있어서는 다소 성급하고 완강한 모습을 보일 수 있기 때문에 일이 지연되거나 재조정이 이루어지는 경우 상황을 논리적으로 설명하는 설득 방법이 효과적이다.
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불만족 발생 시 행동 및 대응
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이들은 말을 잘 참지 못하는 편이기 때문에 불만족에 대해서도 주위 사람이나 상사에게 거침 없이 표현하는 경향이 있다. 오랜 조직 생활로 말을 아끼는 습관이 생겼다고 해더라도 대체로 기회가 주어진다면 자신의 의견을 이야기하는 편이기 때문에 이들의 말을 귀 기울여 듣고 합리적인 설명이 가능한 조치를 취하고 이해를 구할 경우 대체로 불만 요인을 줄여 나갈 수 있다.
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이들은 자신이 기여한 바를 인정해 주는 것만으로도 어느 정도 불만족을 줄일 수 있다.
표출형
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업무 스타일
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표출형은 네 가지 유형 중 가장 즐거워 보이는 유형이라고 생각하면 된다. 이들은 감정적인 즐거움, 재미의 요소가 매우 중요한 사람들이다. 따라서 즐거운 분위기, ‘으샤 으샤’ 분위기, 신바람 등의 환경 속에서 자신의 장점을 잘 발휘한다.
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주도형이나 분석형이 보기에는 다소 경솔하거나 가볍게 보일 수 있으나 긍정적인 감정 속에서 일하고자 하는 것이지 진지하지 않은 것은 아니다.
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이들은 모두가 함께 참여하여 서로 서로 좋은 기분 속에서 일하는 것을 선호하기 때문에 동료들의 동참을 이끌어 내는 데 있어서는 탁월하다.
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반면 혼자 가만히 기획하거나 하는 일에서는 쉽게 지루함을 느끼고 진도가 나가지 않을 수 있다.
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대인관계 스타일
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이들은 대체로 분위기 메이커인 경우가 많다. 다른 이들에게 말을 건네는 것이 스스럼 없어 보이고 낯선 이들이 처음 접했을 때 친절하게 느끼는 유형이 표출형인 경우가 많다.
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표출형이 참여를 이끌어내는 면에서는 탁월한 능력을 발휘하는 경우가 많다. 반면 내향형(분석형, 우호형)들에게 지나치게 적극성을 요구하여 거부감을 일으킬 수 있기 때문에 상대방의 성향을 존중하는 공감 능력에 관심을 가져야 한다.
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주요 동기부여 요인
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이들은 주도형과는 달리 업무 성과, 결과 보다는 상대적으로 좋은 기분을 느끼는 것이 중요한 유형이라고 할 수 있다. 주도형은 명확한 자료에 근거하여 성과를 인정하는 것이 효과적이라면 표출형은 분위기를 주도하는 행동, 또는 열심히 하는 태도 등에 대해서 칭찬하는 등 긍정적인 피드백을 줄 때 가장 사기가 올라간다.
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주요 스트레스 요인
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주도형은 동참과 신바람의 분위기가 중요하기 때문에 분위기를 타는 경향이 있다. 자신의 의견에 비판적이고 모두가 한 마음으로 동참하는 분위기가 형성되지 않으면 쉽게 의기 소침해질 수도 있다.
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이들은 모두가 꼭 같은 마음으로 적극적이지 않아도 각자의 몫과 기여 방식이 있다는 점을 설명해 주고 인식시킬 필요가 있다.
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불만족 발생 시 행동 및 대응
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이들도 주도형과 유사하게 말을 잘 참지 못하는 편이기 때문에 불만족이 생길 경우 좋은 분위기를 형성하면 이야기할 가능성이 매우 크다.
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반면 주도형과는 달리 이들은 불만족으로 인해 자신이 얼마나 속상했는지에 대해서 공감하고 이해해 주는 것이 더 효과적이다. 이들에게는 “많이 속상했네”, “억울했었나 보군” 등 심정적 위로가 대안 보다 더 중요할 수 있다.
우호형
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업무스타일
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우호형은 분석형과 마찬가지로 외향형(주도형, 표출형)에 비해 조용하기 때문에 차분한 느낌을 준다.
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이들은 갈등 없이 사람들이 업무를 진행하는 것이 중요하기 때문에 다른 사람들의 어려움에 관심을 많이 보이는 편이다. 표출형이 분위기 메이킹을 통해 모두의 동참을 유도하는 스타일이라면 우호형은 개개인별로 접근하여 어려움을 도와준다.
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이들은 모두를 만족시키면서 일하려는 경향이 있을 수 있고 갈등을 싫어하기 때문에 지적이나 어려운 요구하는 것을 힘들어 하는 경우가 있다. 업무 추진을 위해서 때로는 심정적으로 모두가 편하지 않을 수 있음을 받아들여야 한다.
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대인관계 스타일
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우호형은 네 가지 유형 중 일대일 대인관계에서 가장 따뜻한 느낌을 줄 가능성이 크다. 대부분 호인이라고 이야기 되는 유형들이 우호형인 경우가 많다.
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이들은 기본적인 관심사는 표출형과 마찬가지로 나와 타인의 기분 상태다. 마음이 불편한 사람이 주위에 있는 것을 매우 힘들어 하는 경향이 있기 때문에 다른 이들의 고민 상담자 역할을 자처하는 경우도 많다.
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반면 너무 많은 사람들을 다 만족시키려는 욕심이 있어 현실적이 될 필요가 있다.
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주요 동기부여 요인
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이들은 업적에 대해서는 다소 질책을 받더라도 인간적으로 비난 받는 것에 대해서는 매우 취약하다. 업무나 성과에 대한 지적을 해도 개인적인 상처로 받아들이는 경향이 강하기 때문에 이들은 비판 보다는 칭찬이 더 효과적이다.
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우호형은 자신의 어려움을 알아주는 이, 심정을 이해해 주는 이에게 충성을 하는 스타일로 “네가 ~~~ 해서 고생하고 마음 쓰는 거 안다”라는 말에 잘 반응한다.
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주요 스트레스 요인
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우호형은 기본적으로 관계지향적이기 때문에 사람들 간의 갈등을 굉장히 싫어한다. 업무적이든 그렇지 않든 소원한 관계, 업무상 자주 질책이 이루어져 분위기가 경직된 곳에는 오래 버티기가 힘들다.
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이들은 특히나 마음 터 놓을 수 있는 이 하나 있으면 견디고 인내할 수 있는 유형이다.
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불맞족 발생 시 행동 및 대응
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우호형 역시 불만이 생겼을 때 거의 표시하지 않는 형이다. 이들도 안전하다고 느끼지 않으면 자신의 의견을 거의 표현하지 않는다. 다만 이들은 다른 이들의 불편함에 관심이 많기 때문에 불합리하다고 생각되는 경우 항의하는 행동에 적극적일 가능성이 많다.
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특히 소중히 여기는 사람들이 고통 받는 것을 매우 싫어한다. 따라서 이들이 말하기 편하게 면담하는 것도 중요하지만 회사 전반적으로 직원들의 안녕에 관심이 있음을 피력할 필요가 있는 사람들이다.
분석형
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업무 스타일
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분석형은 네 가지 유형 중에서 가장 신중한 유형이다. 이들은 신중해 보이고 자신의 생각을 적극적으로 표현하지 않는 편이다.
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이들은 사실 정보가 분명하게 수집되지 않은 상태에서 의사결정하는 것을 매우 경계하는 경향이 있다. 따라서 주도형이나 표출형의 제안에 대해서 흔쾌히 동의하기 보다는 더 많은 검토와 정보 수집을 요청하는 경우가 많다. 이러한 태도가 외향형의 두 유형(표출형, 주도형)과는 갈등의 소지가 될 수 있다.
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이들은 업무 진행을 함에 있어 ‘완벽’한 것은 없다는 것을 받아들일 필요가 있다. 때로는 환경과 상황에 맞게 실행이 먼저일 때도 있음을 수용해야 한다.
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대인관계 스타일
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분석형은 말을 아끼는 축에 들어간다. 대체로 책임감 있고 조용하고 묵묵히 자신의 일을 진행해 가는 스타일이기 때문에 아주 살갑거나 따뜻한 인간미를 풍미는 스타일은 아니다.
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이들은 의사표현에 있어서도 신중하고 인색하기 때문에 자칫 직급이 낮을 경우 의도적으로 의견을 들어보지 않으면 외향형들에 묻힐 수 있다.
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한국 사회에서 평균적으로 가장 많은 유형이라는 점도 고려할만 하다.
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주요 동기부여 요인
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분석형도 주도형처럼 업무적인 측면에서의 성과, 기여 등이 중요하다. 주도형에 비해 상대적으로 강력한 추진력과 실행력을 보이지 않기 때문에 화려하지 않지만 이들의 기여를 인정하는 것은 매우 중요하다.
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이들에게 감정적인 호소의 방법은 별로 통하지 않으며, 사실에 근거한 인정이 중요하다.
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주요 스트레스 요인
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분석형은 정보 수집을 중요시 여기고 완벽주의 성향들이 강하기 때문에 자신이 적절히 쫓아가지 못하는 속도로 일이 계속 추진 되어 충분히 생각할 시간을 갖지 못할 경우 매우 스트레스를 받아 할 수 있다.
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이들에겐 정보를 최대한 오픈해 가며 일을 진행시키는 것이 중요하다.
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불만족 발생 시 행동 및 대응
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분석형은 자신의 의견을 잘 표현하는 스타일이 아니기 때문에 불만이 있어도 그것을 알아내는 것이 쉽지 않다. 이들은 이야기할 사적인 자리 (일대일 면담 같은)를 만들고 그 공간이 안전하다는 느낌을 주어야 이야기를 한다.
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이들은 신중하게 오래 숙고하기 때문에 논리가 뛰어난 경우가 많다. 따라서 합리적이고 논리적으로 설명하여 설득하지 않으면 불만 해소가 잘 이루어지지 않을 수 있다.
리더십 진단 방법
진단시 유의사항
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진단 대상자 : 보직자 (팀장급 및 임원급)
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인터뷰 참여 대상자 (180도)
: 진단 대상자의 직상위자, 직속부하 3명 내외 , 본인
→ 프로젝트 진행 기간에 따라 다소 탄력적으로 접근하는 것이 바람직함
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설문 참여 대상자(270도)
: 진단 대상자의 상위자 (보고 체계 상 직상위자, 차상위자 등), 동료 (유관부서 동급자 2~3명) , 직속부하 (5명 내외 – 조직 규모를 고려하여 3명 내외 가능)
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주요 고려사항
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인터뷰 및 설문 참여 대상자가 알려질 경우 스스로 부담스러워 익명성 절대 보장 (누가 참여 대상자인지 상호 간에도 밝혀지면 바람직하지 않음, 설문 발송도 컨설턴트가 직접 하는 것이 바람직함)
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설문 시 조직 규모가 작아 전체 팀원이 다 참여할 경우는 모아서 진행 가능
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진단의 목적을 평가보다 육성 및 역량 개발 측면 임을 명확히 밝히고 가장 정확하고 객관적인 진단이 가능하도록 유도해야 함
인터뷰 질의서 양식
리더십 진단 결과 해석 시 유의사항
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설문 분석 시 고려사항
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상사 평균, 부하 평균, 동료 평균을 나누어 각각 자기 평가를 비교하는 것이 바람직함
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조직 규모가 작은 경우, 타인 평균으로 통합하여 자기 평가와 비교하는 것이 바람직함
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조직 규모가 작아 상사 개인의 견해가 부담스러울 경우 상사 전체 평균으로 대체 가능함
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과거 진단 결과에 대한 통계 분석 결과, 기준점 3.8 수준으로 보는 것이 바람직함
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단, 설문 결과가 지나치게 높거나 낮은 경우는 자사 평균을 기준으로 상대 비교도 할 수 있음
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인터뷰 분석 시 고려사항
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인터뷰 참여 대상자들의 공통적으로 나오는 의견, 설문 결과와의 일치성 등을 고려하여 정리하되, 충분한 컨설팅 경험이 있는 경우 이를 바탕으로 전문가적 견해를 일부 기술할 수 있음 (단, 충분한 경험이 없거나 확신이 없을 경우에는 객관적 사실을 근거로만 정리하는 것이 바람직함)
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인터뷰 참여 대상자들의 인터뷰 결과 지나치게 편차가 나타날 경우, 인터뷰 대상자를 좀 더 확대하여 확인하는 것이 바람직함
update 2023.06.05 by Suzy Kim