일반적으로 근속년수가 오래 될수록 퇴직이 가까워질수록 생산성 저하가 발생함
기업 입장에서는 투입하는 자원 대비 생산 효율성을 극대화해야 하기 때문에 고 연차 인력이 증가할수록 인력 활용 또는 퇴직 방안 수립에 대한 이슈가 대두됨
퇴직의 유형
•
사임(Resignations)
◦
사직(quits)
피고용인이 은퇴 이외의 이유로 회사를 떠나기로 결정함
◦
은퇴(retirements)
정년이나 은퇴에 따른 혜택을 받기 위해 회사를 떠나기로 결정함
•
해고(Dismissals)
◦
해임(discharges)
규정위반이나 성과부진 등과 같은 개인적 이유에 근거하여 조직을 떠나게함
◦
집단해고(layoffs)
경영악화 등을 이유로 인력규모를 줄이는 차원에서 단행하는 해고
퇴직 압력 요인
•
고성장 시대의 마감
◦
고성장기 인력확대가 저성장기 인사적체 현상을 초래
•
디지털 시대로의 전환
◦
디지털 시대로의 전환에 따라 아날로그 시대에 형성된 인력구조의 변화에 대한 압력 증대
•
성과주의 확산과 사업환경의 변화
◦
인력운영의 비용 효율성 강조로 여유인력 정리에 대한 압력 증대
◦
지속정 사업환경 변화로 상시구조조정 압력 증대
•
인력의 고령화와 인건비 부담증가
◦
연공급적 호봉제 하에서 인력의 고령화는 인건비 압박으로 작용
퇴직 유발 요인
•
인력의 이동성 증대
◦
평생직장 시대에서 평생직업 시대로 바뀜에 따라 자발적 퇴직 증가
•
우수인재에 대한 쟁탈전 심화
◦
지식기반시대에 우수인재에 대한 수요증대에 비해 공급이 부족함에 따라 인재 쟁탈전 심화
•
주직에 대한 충성도 저하
◦
조직의 인력운용방식의 전환과 사회구성원의 가치관 변화가 맞물려 퇴직 성향 증가
퇴직의 순기능과 역기능
•
순기능
◦
조직 내 인력순환에 따른 신진대사 촉진
◦
인력운용의 효율성 제고
◦
조직 분위기 쇄신과 우수인재 유입환경 조성
•
역기능
◦
우수인력 유출로 인한 조직의 역량 저하
◦
퇴직의 성격에 따라 조직분위기 침체 및 직원들의 사기 저하
◦
조직에 대한 신뢰 및 충성도 저하
◦
무리한 해고로 인한 기업의 대외이미지 저하
퇴직 관리의 필요성
•
경영효율성 측면
◦
조직의 퇴직패턴을 관리함으로써 해당 조직의 경영 효율성과 효과성을 높일 필요가 있음
◦
퇴직압력요인과 퇴직유발요인에 적절히 대응할 필요성
•
윤리적 측면
◦
퇴직관리를 통해 퇴직자의 사회적응을 원활하게 할 필요가 있음
◦
이는 기업의 사회적 책임 차원에서도 중요함
•
재직자의 사기 측면
◦
다양한 퇴직현상으로 인해 재직자의 사기와 조직에 대한 충성도가 떨어지지 않도록 관리할 필요가 있음
•
퇴직자 관리 측면
◦
퇴직자들을 잠재적 인력공급원이자 조직의 후원그룹 혹은 고객으로 남아있도록 할 필요가 있음
국내기업 퇴직관리의 특성과 문제점
•
일시적 퇴직관리
◦
구조조정 T/F 중심의 일시적 퇴직 관리
: T/F 해체 후 관련 Data 및 Know-how 소멸과 구조조정에 따른 부작용 발생의 악순환 초래
◦
중장기적 인력계획과의 연계성 부족
•
폐쇄적 퇴직관리
◦
퇴직에 대한 공식화를 꺼리는 분위기 : 비공식적/음성적 접근
◦
퇴직자 선정 시 명확하고 공정한 선정기준 부재 → 회사에 대한 종업원의 신뢰 및 공감대 상실
•
사후적 퇴직관리
◦
신속한 구조조정 마무리와 후유증 최소화에 초점
◦
퇴직자나 경영자 모두 과중한 스트레스
◦
퇴직을 인생의 재출발과 경력확장의 기회로 활용하지 못함
•
인재유출 방조
◦
인건비 절감을 위한 인력감축에 초점을 맞춤
◦
그 결과 인재유출에 대한 대비 부족
미숙한 퇴직관리의 문제점
[출처] 한국기업의 퇴직관리 실태, 한국경영자총협회
퇴직패턴 진단
•
진단적 목적을 위해 quit, retirement, discharge, layoff 별로, 순기능적 퇴직과 역기능적 퇴직별로 해당 비율을 계산하는 것도 필요함
전략적 퇴직관리
임시방편적, 인위적, 대규모 인력구조 개선의 부정적 효과를 최소화하면서 기업 경쟁력을 제고하기 위해서는 종업원의 수용성을 높일 수 있는 전략적 퇴직관리가 요구됨
전략적 퇴직관리의 필요성
임시방편적, 인위적, 대규모 인력구조 개선의 부정적 효과를 최소화하면서 기업 경쟁력을 제고하고 위해서는 종업원의 수용성을 높일 수 있는 전략적 퇴직관리가 요구됨
•
비용통제
◦
대규모 인력 퇴출시 제반 비용 발생
▪
퇴직 위로금 지급
▪
퇴직자의 법적 소송 제기 가능성
▪
기업 이미지 실추
•
노사갈등
◦
퇴직자 선정을 둘러싼 첨예한 노사갈등
▪
노사분규 위험
▪
파업 가능성
▪
요원한 사업동반자 관계
•
조직이완 및 생존자 증후군
◦
인력 퇴출 후 발생하는 조직이완 및 생존자 증후군
▪
조직 정체성 약한
▪
조직몰입도 저하
▪
불안감 고조 및 냉소적 반응
•
우수인재 유출
◦
조직 불안에 따른 우수인재 유출
▪
장기적인 관점의 Succession Plan 실패 가능성
▪
우수인재 유출에 따른 기업경쟁력 약화
•
성과주의 인사
◦
성과주의 인사시스템 구현
▪
저성과자에 대한 자연스러운 퇴출 유도로 잉여 인력 해소
전략적 퇴직관리
•
사전적 퇴직 경고
◦
고용의 예측 가능성 제고
ex) 명시적 고용정책, 구조조적 예고제, 직급정년제, 사내공모, 사내FA
•
시장가치 증진 지원
◦
고용불안감 해소
ex) 희망퇴직제, 다단계정년제, 복수정년제, Outpalcement 서비스
•
상시적 퇴직 지원
◦
긍정적 퇴직관리
ex) 계층별 경력개발 연수, 제2의 인생설계플랜 연수, 개인 이력관리
•
자율적 선택/참여
◦
노사 공감대 형성
ex) 인재유동화전문팀, 상시적 퇴직면담 프로그램, 전직/퇴직자에 대한 문호개방
퇴직관리 실패 및 성공요인
실패하는 퇴직관리
1.
T/F식의 일시적 퇴직관리
•
퇴직관리가 일시적 경영난 극복 차원에서 추진
ex) IMF 이후 대규모의 일시적인 인력 구조조정 실시
•
퇴직관리를 인사/조직관리 기능으로 인식하지 못함
•
퇴직자의 반발을 무마하기 위한 비용 증가
2.
사후관리적 퇴직관리
•
주로 후유증 최소화, 퇴직비용 최소화에 초점
•
법적 소송에 대응한 퇴직관리
3.
회사주도형 퇴직관리
•
종업원의 참여와 공감대가 부족한 일방적 퇴직관리
•
노사관계 약화
•
퇴직자 선정 및 지원에 있어 노사신뢰 없음
4.
폐쇄적 퇴직관리
•
퇴직자 = 무능력자로 인식하는 풍조
•
구성원과 회사가 퇴직에 대해서 터부시 함
•
평생직장시대에 대한 심정적인 아노미 현상 발생
성공하는 퇴직관리
1.
명확한 고용정책과 사전 경보제도
•
성과주의에 입각한 명확한 고용정책과 퇴률 관리
•
일시해고에 대한 조기경보 시스템을 운영
2.
활발한 전직지원(Outplacement) 프로그램
•
퇴직자에 대한 전직지원 서비스 제공을 통한 재취업 지원
•
해고자와 가족들의 심리적인 충격과 스트레스 관리
•
전직지원은 비용절감 차원임을 인식
3.
다양한 해고회피 노력
•
기업들의 다양한 해고회피노력 및 충격완화 노력
•
희망퇴직제도 도입으로 정년퇴직자 비율 감소
4.
개인의 자율과 선택을 존중하는 참여형 퇴직관리
•
직원들의 자유의사와 희망을 존중하는 참여적 퇴직유도
퇴직관리 제도 설계 Approach
퇴직관리 제도를 다음과 같은 4단계의 과정을 통해 설계함
1. 퇴직대상자 정의
퇴직대상자를 ‘업적/능력이 수준에 현저히 미달하여 유지 시 조직에 손실을 초래할 가능성이 높거나, 보상 대비 역할 확대가 이루어지지 않아 조직활력을 저하시키는 인력’으로 정의함
2. 퇴직관리 프로그램 선정
일반적으로 활용되는 퇴직관리 프로그램은 다음과 같음
1.
사전적 퇴직 경고제도의 주요 유형 별 내용 및 특징은 다음과 같음
2.
자율적 선택 및 참여 프로그램의 주요 유형 별 내용 및 특징은 다음과 같음
3. 저성과자관리 프로그램 설계
직급정년제도
•
정의
직급별 승진한계의 엄격한 적용을 통해 승진을 제한함으로써 성과부진자의 조기퇴직 및 회사의 인력 선순환을 유도하는 제도
•
기대효과
직급별 승진한계의 엄격한 적용을 통해 승진을 제한함으로써 성과부진자의 조기퇴직 및 회사의 인력 선순환을 유도하는 제도
•
운영상 원칙
◦
직급별 승진한계 내에 승진하지 못할 경우 승진 또는 보상 상의 Handicap 부여
◦
대상자에게 전직지원 프로그램 제공
•
운영 담당자
◦
대상자의 부서장
▪
면담을 통해 직급정년 가능성에 대해 사전경고
▪
직급정년 해당자에 대한 제도 적용 면담
◦
인사팀
▪
직급별 승진한계 기준 명문화 및 관리
▪
직급정년 경고대상자 및 해당자 관리
직급정년제도 시행 시 고려사항
•
직급정년 대상자 선정
◦
직급별 승진한계 도달직원을 대상으로 함
•
직급별 승진 한계연수 명문화
◦
직원승진관리운영지침 내 승진직급 대상별 승진 소요연한을 기준으로 설정된 승진 한계연수의 명문화
•
직급정년 경고대상자 사전 면담
◦
직급정년 해당 전 직급정년 적용 임박자에 대해 사전경고 차원에서 부서장이 면담 및 Feedback을 통해 개선을 유도
•
진급 누락사유 관리 방안
◦
승진 적체로 인한 승진 누락과 업적/능력 부진으로 인한 승진 누락을 구분하기 위하여 진급누락사유 개인 별 관리 필요 (승진심사 시 반영)
◦
단, 직급정년 Handicap은 진급누락사유에 관계없이 일괄 적용함
•
승진 한계연수 설정
◦
현재 조직의 평균 체류연수/승진연한을 고려하고 타 사 사례를 검토하여 조직의 직급정년제도 도입에 필요한 세부 사항을 정의함
•
한계체류연수 포과자 Handicap 설정
◦
현재 조직의 평균 체류연수/승진연한을 고려하고 타 사 사례를 검토하여 조직의 직급정년제도 도입에 필요한 세부 사항을 정의함
직무경고
기존 저성과자 관리 Process 및 저성과자 선정 R&R을 다음과 같이 명확화 함
•
직무경고 Process
•
저성과자 선정 R&R
직무경고 관련 Communication 및 Feedback은 다음과 같이 수행됨
•
Communication / Feedback
4. 퇴직 유도 프로그램 설계
희망퇴직 제도
•
제도정의
정년에 도달하지 않은 직원이 퇴직을 앞당겨서 실시할 수 있는 제도
•
기대효과
◦
인력의 원활한 신진대사 촉진으로 인사적체 해소 및 조직 활성화 도모
◦
한계인력의 퇴직 유도
•
운영상 원칙
◦
한계인력에 대해 적극적인 퇴직 유도
◦
상시적 운영을 통해 퇴직에 대한 종업원의 의사와 선택을 존중
◦
일정한 대상과 기준을 엄격히 운영하여 핵심인력의 유출 방지
◦
희망퇴직 보상 제도 운영
•
운영담당자
◦
팀장
▪
퇴직희망자 면담
▪
핵심인재 유출 방지
◦
인사팀
▪
희망 퇴직 기준 수립 및 대상자 관리
▪
핵심인재 유출 방지를 위한 면담
▪
희망퇴직 보상 프로그램 운영
희망퇴직 제도 시행 시 고려사항
•
대상자 선정 및 관리
◦
예비직무경고자 및 직무경고자
◦
직급 별 직급정년 도달 및 초과자
◦
그 외 희망퇴직 인력
•
운영 시기
◦
필요시 운영(공고)
◦
인사규정 및 단체교섭 안에 희망퇴직 및 보상 규정 명시
•
보상 제공 및 전직지원(Outplacement) Service 와 연계
◦
퇴직위로금 및 퇴직금 지급
◦
희망퇴직 희망자에 대해서 전직지원 (Outplacement) Service 제공
•
희망퇴직 프로세스
희망퇴직 제도 시행 시 고려 사항
•
대상자
◦
예비직무경고자 및 직무경고자
◦
직급 별 직급정년 도달 및 초과자
◦
그 외 희망퇴직 인력 (전 사원)
•
퇴직금 조회 서비스 제공
◦
e-HR System을 통해 직원들이 수시로 본인의 희망 퇴직일 기준 퇴직금 금액을 조회할 수 있도록 함
•
심의를 통한 부적격자 및 핵심인력 Filtering
◦
인사팀 1차 심의 / 사업부장 2차 심의
◦
사업부장 면담 시행 퇴직자 설문을 통해 직원들의 고충 및 주요 퇴직 사유를 향후 제도 개선에 반영함
•
퇴직자 관리 강화
◦
퇴직자들의 회사에 대한 긍정적 인식 강화 및 재취업 기회 제공 등을 위해 퇴직자들의 현재 취업 상황 등에 대한 지속적 Update 및 D/B 관리 실시
전직지원(Outplacement) 서비스
•
제도정의
재취업/창업 관련 전문교육, 이력서 작성, 구직 테크닉 등 직접적 지원과 퇴직자와 가족의 스트레스 관리 등 간접적 지원을 제공하는 제도
•
기대효과
◦
퇴직대상자에 대해 회사에서 제공하는 지원으로 새로운 환경에의 빠른 적응 및 대상자의 심리적 상처 경감
◦
잔류직원의 심리적 안정 및 신뢰 확보
•
운영상 원칙
◦
개인별 역량 및 적성 진단을 위한 전문 컨설팅사 활용
◦
재취업과정과 창업과정을 구분하여 운영
◦
프로그램 종료 후 퇴직함을 원칙으로 함
•
운영담당자
◦
대상자의 부서장
▪
적용 대상자에 대한 면담 및 프로그램 등록 유도
◦
인사팀
▪
프로그램 적용대상자 선정 및 관리
▪
전직지원 프로그램 운영관리 및 직원요청 사항 반영
▪
운영 노하우 D/B 구축 및 지속적 사후관리
전직지원 프로그램 실행 시 고려사항
•
적용 대상자 선정 및 관리
◦
성과부진자 Feedback을 통해 선별된 퇴직대상자
◦
직급정년제도를 통해 선별된 퇴직대상자
◦
기타 퇴직대상자에 대해서는 인사팀에서 엄격히 자격요건을 심사하여 무분별한 신청을 제한
•
전직지원(Outplacement) 프로그램 운영
◦
노사합의를 통해 공동으로 설계, 운영하고 대상자의 프로그램 등록여부는 직원의 의사와 선택을 존중
◦
설계와 운영에 가능한 많은 직원들의 참여를 유도함으로써 직원의 특성과 요구가 반영되도록 함
◦
전직지원 프로그램은 6개월간 제공을 원칙으로 함
◦
프로그램 제공 대상자에게는 프로그램 제공기간 동안 기본급만을 지급하는 것을 원칙으로 함
◦
전직지원 프로그램 제공을 통한 재취업/창업 성공사례의 적극적인 대직원 홍보
임금피크제
•
고용안정 욕구가 상승하고 있으며 고용안정을 위해 임금피크제 등 자신이 받는 보상의 일부를 희생할 수 있다고 생각함
•
국내 65세 이상 고령인구가 전체 인구에서 차지하는 비중은 2006년 기준 9.2%로 선진국의 평균 고령화 수준인 15.6%보다는 낮은 편이지만 빠른 속도로 고령화가 진행되고 있음
•
직장 선택 시 고용안정성이 점점 중시되고 있고 고용안정을 위해서는 임금피크제 등을 통해 자신의 보상 일부를 희생하더라도 감수할 수 있다고 생각하는 사람들이 늘어나고 있음
근로자 평균연령 및 50세 이상 취업자 비율
직장선택 시 고려 기준 변화
임금피크제에 대한 찬/반 비율
•
많은 기업들이 조직 및 생산 효율성을 강화하기 위해 연차가 높은 근로자의 생산성 저하에 대한 문제의식을 갖고 이를 해결하기 위한 다양한 방안을 고민하고 있음
•
단순히 해당 인력들의 퇴사 유도가 아닌 고용 안정성과 성과주의의 결합을 통해 높은 역량을 보유하고 있는 고 연차자 근로자를 활용하여 조직의 성장을 더욱 가속화 할 수 있는 기반을 마련함
◦
일반적으로 근속년수가 오래 될수록 퇴직이 가까워질수록 생산성 저하가 발생함
◦
기업 입장에서는 투입하는 자원 대비 생산 효율성을 극대화해야 하기 때문에 고 연차 인력이 증가할수록 인력 활용 또는 퇴직 방안 수립에 대한 이슈가 대두됨
제2의 경력설계 계획 수립/지원
•
제도정의
고용관계 종료가 예상되는 직원이 제2의 인생에 대비하여 스스로를 뒤돌아 보고 삶과 업무의 목표를 보완한 성공적인 실행계획을 수립하도록 하는 제도
•
기대효과
성장에 한계를 보이는 직원들에게 제2의 인생을 설계할 수 있는 기회 제공
•
운영상 원칙
◦
평가결과 한계인력(저성과자)으로 선정된 대상자들은 의무적으로 참여
◦
대상자들이 경력목표 달성을 위해 중장기 실행계획을 수립/실천할 수 있도록 회사는 직원에 대한 기대 수준을 명확히 제시함으로써 직원의 적극적인 경력개발을 유도
•
운영담당자
◦
대상자의 부서장
제2의 인생설계 계획에 대해 지속적 Coaching 및 면담 실시
◦
인사팀
수립된 제2의 인생계획 실행에 대한 지원
제2의 경력계획 수립/지원 시 고려사항
•
대상자 선정 및 관리
◦
업적/능력평가 결과 저성과자로 분류된 인원
◦
40대 이상 및 각 직급별 직급정년 후보자 중 희망자
•
체계적/구체적인 Workshop 진행
◦
사전에 대상자가 자가진단을 충실히 할 수 있도록 부서장에 의한 업적/능력 Feedback 및 인성검사 실시
◦
외부 컨설팅사 또는 해당 분야 전문가를 초빙하여 실제 대상자들에게 도움이 될 수 있는 Workshop 진행
◦
역할 재인식을 통한 효과적인 향후 자기개발 계획 수립
•
지속적 사후관리
◦
인사팀은 대상자들이 Workshop을 통해 수립한 자기개발 계획이 효과적으로 실현되도록 밀착관리
◦
부서장은 수시면담 및 Coaching 결과를 인사팀과 공유하며 대상자에 대한 후속 Process 적용여부에 관해 의견 제시
인력유지 방안
인력을 퇴직시키지 않고 유지하는 방안으로서, 퇴직대상자에 대한 별도 비핵심 직무로의 전환배치 및 퇴직 후 재입사 방식을 활용할 수 있음
update 23.02.24 by Suzy Kim